Jeg fornærmet en gang en strategidirektør...
Jeg fornærmet en gang en strategidirektør i en offentlig virksomhet. Jeg forsto det ikke selv først – altså at jeg fornærmet vedkommende. Jeg stilte noen uskyldige spørsmål (mente jeg selv, i hvert fall…) ut av interesse og nysgjerrighet, men som vedkommende tok som kritikk av virksomhetsstrategien de hadde jobbet med over lengre tid og som de skulle lansere kort tid etter at vi snakket sammen. Spørsmålene jeg stilte var knyttet til hvilke prioriteringer de hadde gjort og hva som skulle endres for at de i større grad ville nå målene. Hvordan skulle brukerne forstå valgene? Jeg klarte ikke å lese ut av virksomhetsstrategien hvilke valg og prioriteringer de skulle ta i den perioden som var omtalt som rammen for strategien.
Footstep’er Katrine Minken er en dynamisk og målrettet strategikonsulent som bringer både erfaring og entusiasme til sine prosjekter. Hennes evne til å navigere komplekse utfordringer og levere resultater gjør henne til en verdifull ressurs for enhver organisasjon som ønsker å utvikle seg med innovasjon og effektivitet. Katrine har lang erfaring fra strategisk rådgivning og ledelse i offentlig sektor, med spesialisering innen virksomhets- og organisasjonsutvikling, og har vært en nøkkelperson i flere strategiske initiativer, endringer og prosjekter i offentlig sektor.
Det var absolutt ikke min mening å fornærme vedkommende, men jeg kunne ikke fri meg for å tenke at det var litt rart at de ikke hadde stilt disse spørsmålene selv. Det virket som om virksomhetsstrategien var skrevet mer for å gi et tilsvar på samfunnsoppdraget enn at den inneholdt reelle valg og prioriteringer. Hvor ble det av de strategiske valgene og prioriteringene? Kan man i det hele tatt kalle det en strategi hvis det ikke er foretatt reelle valg om hva slags innsats som virksomheten skal prioritere?
Er det for krevende for offentlige virksomheter å ta slike konkrete valg og gjøre prioriteringer i henhold til valgt innsats?
Som kjent, så gis samfunnsoppdrag med målformuleringer i dialog mellom eierne (f.eks. et eierdepartement) og underliggende virksomhet. Målene er satt, men det er fremdeles mange valg som skal tas om hvordan, hva slags innsats som kreves, rekkefølge på initiativer, hvem etc.
Offentlige virksomheter står overfor en kompleks virkelighet der samfunnsoppdraget kan virke klart. Mange offentlige virksomheter strever likevel med å ta reelle strategiske prioriteringer. Resultatet blir ofte omfattende handlingsplaner uten en tydelig retning. Dette kan skyldes flere faktorer:
Politisk press: Offentlige virksomheter må ofte navigere i et landskap preget av politiske forventninger og kortsiktige løsninger. Dette kan føre til at strategiske beslutninger blir utvannet eller forsinket.
Ressursmangel: Manglende ressurser, både økonomisk og kompetanse, gjør det vanskelig å utvikle og å implementere tydelige strategier. Virksomheter kan bli fristet til å lage handlingsplaner som er lettere å gjennomføre, men som mangler langsiktig fokus.
Kulturelle barrierer: En kultur som prioriterer konsensus og unngår konflikt, kan hindre nødvendige strategiske diskusjoner. Dette kan resultere i at man velger sikrere alternativer fremfor modige prioriteringer.
Kompleksitet i samfunnsoppdraget: Selv om oppdraget kan virke klart, kan det inneholde mange lag av kompleksitet som gjør det vanskelig å definere hva som faktisk bør prioriteres. Dette fører til at virksomheter ofte ender opp med å lage omfattende handlingsplaner i stedet for å fokusere på noen få, klare strategiske mål.
Hva er det som gjør at det oppleves så krevende å ta viktige strategiske valg og prioriteringer?
Blir valgene for lette, har det sannsynligvis ikke vært en ordentlig endring eller prioritering. For å skape reell endring og innsats som gir ønskede resultater er det avgjørende at virksomheten tar modige valg. Å sette klare prioriteringer vil ikke bare bidra til en bedre forståelse av den planlagte innsatsen fra brukernes ståsted, men også fra et samfunnsøkonomisk perspektiv. Det er på tide å transformere handlingsplaner til klare strategier som gir retning og mening i arbeidet for samfunnet.
I Footstep så mener vi at det handler om å stille de rette spørsmålene i prosessen med å utvikle virksomhetsstratgien:
Hvem er vi til for, og hva er våre vinnende ambisjoner for å nå de målene som er satt for vår virksomhet?
Hvordan når vi best de vi skal bistå med tjenester og på hvilke arenaer når vi dem?
Hvilke tjenester vil faktisk hjelpe våre brukere og hvordan setter vi opp disse tjenestene?
Hva slags innsats (ressurser/kompetanse) vil gjøre at vi lykkes vi best med å hjelpe dem?
Hvordan måler vi/styrer vi mot at vi gjør de rette tingene som FAKTISK gir resultater?
Det er viktig at virksomhetens interessenter involveres godt, både i forkant, under og etter at strategien foreligger.
Hvordan overvinne politisk press?
Virksomheter kan ta flere skritt for å overvinne politisk press i strategisk utvikling:
Forsterke dialogen med politisk ledelse og departement ved å etablere åpne kanaler for kommunikasjon med politiske beslutningstakere for å klargjøre strategiske mål og langsiktige behov.
Bygge tillit gjennom transparens ved å være åpne om beslutningsprosesser og hvilke data og analyser som ligger til grunn for strategiene. Dette kan bidra til å skape forståelse og støtte for strategiske valg.
Prioritere langsiktige mål og utvikle strategier som fokuserer på langsiktige resultater, selv om dette kan innebære kortsiktige utfordringer. Presentere disse målene på en måte som resonnerer med politiske interesser.
Engasjere interessenter; involvere brukere, ansatte og andre interessenter i strategisk utvikling for å bygge bredere støtte for prioriteringer og beslutninger.
Utvikle robust datagrunnlag ved å samle og analysere data som viser effekten av strategiske prioriteringer. Bruke dette til å argumentere for nødvendigheten av langsiktige investeringer og strategier.
Skape strategiske allianser gjennom å samarbeide med andre offentlige og private aktører for å styrke posisjonen og tilgangen til ressurser. Dette kan gi større handlingsrom til å implementere strategiske prioriteringer.
Fremme en kultur for strategisk tekning; arbeide for å utvikle en kultur innen virksomheten som verdsetter strategisk tenkning og modige beslutninger, uavhengig av politisk press.
Opplæring og kompetanseutvikling; investere i opplæring av ansatte for å styrke deres evne til å håndtere politisk press og utvikle effektive strategiske planer.
Jeg klarte etter litt tid å rette opp inntrykket hos den fornærmede strategidirektøren. Vedkommende aksepterte at jeg ikke var ute etter å kritisere, men i stedet oppriktig engasjert i å forstå hva de prøvde å formidle i virksomhetsstrategien deres og over tid så har denne virksomheten også utviklet strategien sin til at den nå reflekterer deres helt konkrete strategiske prioriteringer. Det har de fått mange gode tilbakemeldinger for, både fra brukerne, ansatte og politikere.
Du er kanskje også interessert i:
